Heute wegen Gestern geschlossen

Neue Glaubenssätze für neue Arbeitswelten und eine sichere Zukunft

Viele Dinge haben mich und meinen beruflichen Weg geprägt, doch ein Seminar im Rahmen meiner Moderatorenausbildung ganz besonders. In diesem Seminar ging es darum, wie man auf einer bestimmten Veränderungsebene mehr Wahlmöglichkeiten gewinnen kann – auf der Ebene von Glaubenssätzen und Glaubenssystemen. Es ging um Veränderungen in unseren Fähigkeiten und in den Strategien, durch die wir unserem Verhalten Richtung und Führung geben. Veränderungen in unserer Identität, aus der heraus wir die Glaubenssätze und die Werte wählen, nach denen wir leben.

Dieses Seminar hat eine ganz zentrale Erkenntnis bei mir hervorgerufen, die mich seit vielen Jahren begleitet:

Glaubenssätze sind der große Rahmen jeder Veränderungsarbeit.
Beim Einzelnen und für Unternehmen.

Glaubenssätze schaffen unsere Wirklichkeit, sie prägen unseren Alltag, unsere Beziehungen, unsere Arbeit. Unsere Überzeugungen über uns selbst und darüber, was in der Welt um uns herum möglich ist, wirken sich in erheblichem Maße auf unsere alltägliche Leistungsfähigkeit aus. Wir alle haben Überzeugungen, die als Ressource dienen und andere, die uns einschränken.

Glaubenssätze sind unsere Vorstellungen von uns selbst, von der Welt, von den Menschen. Sie sind unsere individuellen Spielregeln des Lebens. Es sind Einstellungen, die uns als Leitlinie für das eigene Verhalten dienen, im Sinne von Erlaubnissen und Begrenzungen.

Glaubenssätze geben uns Halt und ein Gefühl von Sicherheit. Sie dienen der Vereinfachung in unserer komplexen Welt. Oft sind es Überzeugungen, die wir von unseren Eltern, Großeltern, Lehrern oder unseren Vorgesetzten übernommen haben. Wir sind uns ihrer in der Regel gar nicht mehr bewusst, aber dennoch prägen sie unser Handeln.

Immer dort, wo sich die Veränderung eines Verhaltens als schwierig erweist, kann ein Glaubenssatz im Hintergrund wirksam sein und die Änderung nicht zulassen. Glaubenssätze können auch in Form von Einsichtsbarrieren oder Wahrnehmungsfiltern wirken, die nur die Informationen hereinlassen, die hierzu passen. So werden diese Glaubenssätze immer wieder bestätigt und verstärkt.

Typische Glaubenssätze sind zum Beispiel:

  • „Ich muss immer perfekt sein“
  • „Andere wollen dich immer übers Ohr hauen“
  • „Mitarbeiter sind Change resistent“
  • „Als Führungskraft muss ich auf alle Fragen meiner Mitarbeiter eine Antwort haben“

Schritt 1

Bei allen Vorzügen, die Glaubenssätze auch haben können, ist es nötig, sich dieser erst einmal bewusst zu werden:

  1. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf den Glaubenssatz, den Sie hinterfragen möchten.
  2. Fragen Sie sich, welche Handlungsmaxime aus dieser Überzeugung entstanden ist.
  3. Werden Sie sich bewusst, welche Regeln Sie für sich aufgestellt haben, wenn Sie sich entsprechend dieser Handlungsmaxime verhalten.
  4. Geben Sie sich selbst die Erlaubnis, sich (insbesondere in Stress-) Situationen anders zu verhalten.

Die nächsten Schritte

Um beispielsweise den anstehenden Paradigmenwechsel in Sachen Neue Arbeitswelten, Agilität und Digitalisierung tatsächlich gut bewältigen zu können, wird es unerlässlich sein, dass wir uns gezielt mit den tief verankerten Mustern und Prägungen beschäftigen, die bisher kollektiv unser Bild der Welt und der Unternehmen geprägt haben. Unbewusst steuern sie permanent das Verhältnis zu uns selbst sowie zu anderen und äußern sich in eingefahrenen und automatisierten Denk-, Gefühls- und Handlungsmustern.

Glaubenssätze wirken auf einer anderen Ebene als die der Realität der Umwelt und des Verhaltens, und sie verändern sich auch nicht durch die gleichen Prozesse: In einem Unternehmen sind zur Veränderung von Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik andere Prozeduren erforderlich als zur Veränderung von Produktionsanlagen. Gerade Führungskräfte müssen verstehen, dass sie nicht das Neue einführen und das Alte trotzdem beibehalten können. Wandel gelingt nur, wenn wir als Führungskräfte wirklich selbst bereit sind, unsere eigenen Verhaltensweisen und die dahinter liegenden Glaubenssätze zu reflektieren und im Zweifel zu verändern.

Dies kommt einer spannenden Reise gleich, die das Unternehmen mit neuer Energie versorgt und gleichzeitig einen erheblichen Spannungsgrad erzeugt.

Kurz gesagt: Es ist das eine, agile Methoden, flexible Strukturen, die Eigenverantwortlichkeit aller zu betonen und als Führungskraft einzufordern. Das dafür notwendige Vertrauen, den expliziten Willen, den Status quo zu verändern, muss die Führungsmannschaft aufbringen. Und diese Lust und Kraft für Veränderung aufzubringen, das ist anstrengend. Das bedeutet nämlich häufig, dass wir liebgewordene Verhaltensweisen nicht nur verändern, sondern aufgeben müssen – auf die eigenen Kosten, aber für das langfristige Wohl des Unternehmens.

Do it

Das Entscheidende dabei ist die geistige Öffnung von mir als Führungskraft selbst und es einfach zu tun. Damit nicht eines Tages an der Eingangstür des Unternehmens das Schild hängt:

„Heute wegen Gestern geschlossen“

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